對于銷售任務(wù)經(jīng)銷商是如何分解的?絕大多數(shù)人都是在任務(wù)量的基礎(chǔ)上×20%—40%，然后再分解到業(yè)務(wù)員車上，然后再制定分品項銷售任務(wù)，好一點的客戶會分解出重點品項和新品的指標(biāo)，然后月底根據(jù)業(yè)務(wù)的銷售達成來做業(yè)務(wù)員的績效工資，那么一系列的問題出來了：

　　這些產(chǎn)品是怎么賣的?

　　賣哪去了?

　　賣給了誰?

　　你每個SKU的鋪市率有多少?

　　終端大面積退貨是什么原因?

　　業(yè)務(wù)員達不成目標(biāo)是因為鋪不下去還是終端賣不動?

　　新網(wǎng)點/特通這個月業(yè)務(wù)員開拓了多少?

　　核心門店的產(chǎn)出是什么情況?

　　.....等等這些問題經(jīng)銷商都能對答上來嗎?

　　可以說中國80%以上的經(jīng)銷商都答不出來上述的問題。因為經(jīng)銷商從來不關(guān)心這些，不抓過程的結(jié)果是：市場基本處于放縱狀態(tài)。業(yè)務(wù)員管理不到位，有效的工作時長低，終端拜訪差，客情維護不到位，只跑大戶熟戶，新市場開拓基本靠個人的思想覺悟，銷量提升全指望促銷，結(jié)果就是壓貨賣暢銷品、新品賣不動......之所以會出現(xiàn)上述問題的原因是大多數(shù)都是以銷售指標(biāo)為導(dǎo)向，以單純的財務(wù)指標(biāo)支撐業(yè)務(wù)的績效評價體系，不關(guān)注其他內(nèi)容，月初制定目標(biāo)，月底只看銷售達成，過于強調(diào)促銷重要性，雖然知道需要做市場，可是管理方式卻十分粗放，缺乏管理工具與手段，沒有技巧可言。即使部分有覺悟的經(jīng)銷商有意識地進行銷售團隊的勤奮度管理，但過程中也是缺少規(guī)劃，決策充滿隨機性，命令隨意下達，或者根據(jù)公司下發(fā)指標(biāo)執(zhí)行，管控朝令夕改，缺少。

　　想要解決這些問題，就必須要將整個銷售團隊的績效評價體系科學(xué)而又完整地制定并執(zhí)行下去，上文所說的過程管理缺失，就是因為依托于有限的財務(wù)指標(biāo)去支撐銷售團隊的銷售推進。缺乏有效的績效評價體系驅(qū)動，這樣的經(jīng)銷商是做不大的，你貨賣得再多，充其量不過是一個批發(fā)戶。

　　一個市場基礎(chǔ)工作做得特別好的市場，一定是有一支能征善戰(zhàn)，有著超強執(zhí)行力、勤奮度非常高的銷售團隊。銷售團隊的勤奮度管理，一定是以銷量為目標(biāo)，圍繞目標(biāo)而做的一系列作業(yè)指標(biāo)管理動作。簡單來說，分成以下幾點：

　　1.銷售過程管理就是要把目標(biāo)分解成多維度的工作內(nèi)容，而且內(nèi)容要緊扣目標(biāo)達成。

　　業(yè)務(wù)員銷量達成的方式，不僅僅是要給他制定出當(dāng)月的銷售考核目標(biāo)，更要圍繞著銷售考核目標(biāo)制定出多維度的工作指標(biāo)，圍繞銷售指標(biāo)達成而需要重點抓的一些常見的基礎(chǔ)工作內(nèi)容：

　　a/當(dāng)月活躍網(wǎng)點(單月或者單周有成交的網(wǎng)點)數(shù)量;

　　b/當(dāng)月新品/重點品項鋪市家數(shù);

　　c/當(dāng)月新網(wǎng)點/特通開拓家數(shù);

　　d/當(dāng)月開發(fā)亮點/陳列店家數(shù);

　　e/當(dāng)月優(yōu)勢貨位/堆頭搶占家數(shù);

　　f/當(dāng)月門店有效拜訪數(shù)量達成;

　　g/當(dāng)月終端生動化綜合得分達成;

　　h/當(dāng)月......

　　如果經(jīng)銷商不再單純地以銷售額為考核的全部，而是開始注重業(yè)務(wù)員市場作業(yè)的過程，通過考核上述的多項圍繞著銷量達成的指標(biāo)，市場基礎(chǔ)及銷量一定會良性發(fā)展，當(dāng)然經(jīng)銷商不一定要全部拿來考核，可以根據(jù)產(chǎn)品在市場的推進程度或基礎(chǔ)弱項分階段分重點地進行逐月考核。

　　2.過程要分解和量化成小的目標(biāo)，并要建立標(biāo)準(zhǔn)。

　　在馬拉松比賽當(dāng)中，一般運動員都會有一個技巧，在比賽前每個運動員通常都會將賽道走一遍，并將整個賽道距離以建筑為標(biāo)的分解成若干小段，這樣在比賽的過程當(dāng)中，運動員會根據(jù)自己設(shè)立的小目標(biāo)逐個去完成，從而最后達到快速跑完全程的目的。

　　這對我們銷售管理有很好的啟示意義，當(dāng)月總目標(biāo)制定后，業(yè)務(wù)員有時候可能會感覺任務(wù)量太重，或者是離月底還有很長的一段時間，往往會容易懈怠，我們經(jīng)銷商也有這個毛病。但是如果將當(dāng)月的各項分類考核指標(biāo)分解到當(dāng)周和當(dāng)日，每天在晨會上不斷追蹤業(yè)務(wù)員當(dāng)日的目標(biāo)，并對目標(biāo)提出進行標(biāo)準(zhǔn)化要求以及昨日目標(biāo)達成進行有效的獎懲與修正。這樣可以業(yè)務(wù)員每天都知道自己當(dāng)天的任務(wù)目標(biāo)是哪些，達成多少，還差多少。達成與達不成第二天會得到哪些鼓勵與懲罰，使業(yè)務(wù)員每天都會緊張起來，不會再出現(xiàn)月初松，月底緊的毛病。

　　3.銷售目標(biāo)要分人，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，內(nèi)容要可執(zhí)行，易追蹤。

　　銷售目標(biāo)在制定的過程當(dāng)中，一定要根據(jù)業(yè)務(wù)員的片區(qū)，市場發(fā)展情況制定，絕對不可以一刀切，參考的維度可以是員工入職的長短，片區(qū)網(wǎng)點的數(shù)量與質(zhì)量的好壞，業(yè)務(wù)個人技能的強弱，上個月、去年同期銷量、品項等綜合因素來進行評估，既要求業(yè)務(wù)員要努力，也要讓業(yè)務(wù)員通過努力可以夠得著。作業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)切忌不統(tǒng)一，不論是什么樣的市場與銷量，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是每個業(yè)務(wù)人員最基礎(chǔ)的工作之一，一旦出現(xiàn)不統(tǒng)一或者打折現(xiàn)象，不僅僅使數(shù)據(jù)的追蹤出現(xiàn)困難，更是對執(zhí)行力提出挑戰(zhàn)。

　　講到追蹤，要說到兩個層面的問題：追蹤的目標(biāo)一定是可以量化為具體數(shù)據(jù)的內(nèi)容，避免好、中、差或者是差不多等模糊性的評估詞語。二是一定要追蹤得到，目前的銷售管理工具非常的豐富，業(yè)務(wù)員當(dāng)日的行程、終端的表現(xiàn)，工作的時長，作業(yè)時間的長短，成交的家數(shù)、成交品項的數(shù)量等等數(shù)據(jù)都可以通過一些銷售管理軟件追蹤得到，這就使經(jīng)銷商朋友在管理的過程當(dāng)中可以很方便地將量化的指標(biāo)追蹤出來，更重要的是量化考核的基礎(chǔ)功能是免費的。

　　4.要及時獎懲。

　　你知道你為什么一旦嗑上瓜子就停不下來嗎?因為：你嗑瓜子是一項任務(wù)，很簡單的任務(wù)。通過你的動手，你會很快得到“獎賞”——-瓜子仁，當(dāng)你得到瓜子仁的時候，你小腦內(nèi)的腦垂體就會分泌微量的多巴胺來鼓勵你這么做。當(dāng)你的行為一旦受到鼓勵之后，你馬上就會再去嗑一個，然后再受到鼓勵，再嗑一個，周而復(fù)始。通過這個嗑瓜子理論想告訴經(jīng)銷商朋友的是：業(yè)務(wù)員的工作要給他設(shè)定好：分階段、易完成、可監(jiān)控，并且及時得到獎勵。通過及時的獎勵與懲罰，告訴業(yè)務(wù)員那些是該做的，那些不該做的，該做的就鼓勵，讓其更有積極性，不該做的做不到的及時得到懲罰，讓其下次避免，只有這樣，你之前制定的目標(biāo)才會更有效率，更有效果地執(zhí)行下去。

　　5.注意事項。

　　目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)傳達要清晰，避免模糊性的詞語與內(nèi)容，減少歧義。評估的內(nèi)容盡量避免人為的因素，特別是目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，避免產(chǎn)生非量化的內(nèi)容，舉個例子：晨會上要求員工當(dāng)日張貼海報目標(biāo)10家，達成獎勵5元，達不成罰款10元，這很容易出現(xiàn)歧義：海報張貼雖然有目標(biāo)，但是缺乏張貼的標(biāo)準(zhǔn)，具體應(yīng)該是：當(dāng)日海報張貼最少10家，每家不低于2張，要求：必須門店門口離地1.5米以上，橫向粘貼，不許縱向張貼，張貼到雨水淋不到的地方，上述不符合條件者一律視為不達標(biāo)，另外拍海報的照片不允許大頭照，必須離海報3米以外或者門店全景。

　　員工的達成一定要進行及時的獎勵：獎勵的辦法是當(dāng)日達成當(dāng)日獎勵，目前微信群的紅包功能這么強大，業(yè)務(wù)員一旦有優(yōu)秀的表現(xiàn)，作為管理者一定要及時地通過紅包進行獎勵，當(dāng)然也可以在第二天晨會當(dāng)著全體成員的面進行獎勵，切忌隔日或者月底。這樣效果會大打折扣。

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