縱觀2020年，白酒產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出消費升級、行業(yè)集中度不斷增強的趨勢。集中度增加，必然帶來強者更強的局面，無論哪個價位段都如此。

　　以往來看，諸如茅臺、五糧液這樣的名酒企業(yè)，依靠著高勢能的品牌和過硬的產(chǎn)品品質(zhì)高速增長，占據(jù)了一二線主流市場，而在品質(zhì)、品牌上不占優(yōu)勢的中小型區(qū)域酒企，則通過本地化的營銷和服務開拓屬于自己的市場空間。但時至今日，名酒們紛紛進行市場的下沉和消費者的培育，彌補自己在高速增長時期出現(xiàn)的營銷、服務上的短板，預計這個精細化的過程應還需要2-3年時間。那么，3年之后區(qū)域酒企的營銷與服務優(yōu)勢一旦不明顯了，又該怎么生存下去呢?未來的酒業(yè)競爭不再是單方面的比拼了，將是品牌、品質(zhì)、服務甚至資本等各方面的綜合競爭。要想活下去，必須打造綜合競爭力。

　　法則一：構建“根據(jù)地”市場，一切為了“活下去”

　　企業(yè)活下去不易。

　　有些白酒企業(yè)家把經(jīng)營失敗的原因歸結(jié)于外部市場環(huán)境：競爭大、融資難、稅負重、不公平競爭等。這些制約因素固然對企業(yè)的成長有或重或輕的影響，但是，影響是同等存在于市場上的，你的競爭對手也在同樣困難的環(huán)境下生存，外部因素其實是為自己開脫找的借口而已。

　　最為關鍵的是，外部市場環(huán)境正經(jīng)歷從供不應求到供大于求，再到當下供過于求的市場階段，而市場的決定力量也從工廠轉(zhuǎn)移到渠道，再到消費者身上，也就是從“店大欺客”的賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱痛笃鄣辍钡馁I方市場，消費者的選擇模式也已經(jīng)從貨架模式轉(zhuǎn)移到心智模式。

　　面對新的競爭環(huán)境，“活下去”才是企業(yè)首先考慮到的戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)發(fā)展路徑中，打造“根據(jù)地”市場是核心環(huán)節(jié)，大部分具有一個穩(wěn)定“根據(jù)地”市場的酒企都在近幾年獲得了較快的發(fā)展。從目前的情況來看，“根據(jù)地”越扎實的酒企，抗壓能力就越強。而“根據(jù)地”市場是企業(yè)*的穩(wěn)定來源，是企業(yè)提煉成功銷售模式的試驗田，也是企業(yè)鍛煉銷售隊伍的快速訓練營。因此只有打造出一個穩(wěn)定的“根據(jù)地”市場，企業(yè)才能在未來的市場競爭中擁有一席之地，為未來市場的擴張夯實基礎，也是企業(yè)活下去的“基本保障”。

　　法則二：堅守品質(zhì)，走“小而美”路線

　　酒類行業(yè)的頭等大事是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。白酒企業(yè)首先要因勢而立，聚焦產(chǎn)品，打造高品質(zhì)的產(chǎn)品，不一定大而全，更適合“小而美”。

　　一線品牌在提升服務弱化區(qū)域品牌的優(yōu)勢，同樣，區(qū)域品牌也需要提高自己的產(chǎn)品品質(zhì)來滿足人民對美好生活的新期待。產(chǎn)品品質(zhì)是決定白酒企業(yè)未來發(fā)展的生命線。中小白酒企業(yè)必須堅持把產(chǎn)品做到極致，講好產(chǎn)品故事，賦能產(chǎn)品動力，致力于為區(qū)域市場奉獻一瓶好酒。在堅守品質(zhì)的同時，以產(chǎn)品新功能、新賣點對產(chǎn)品及品牌內(nèi)涵進行更加豐富的創(chuàng)意，賦予產(chǎn)品應有的動力。從某種意義上講，“小而美”也是中小酒企產(chǎn)品認知的歸宿。

　　法則三：堅定占住次高端

　　隨著消費的升級，次高端量價齊升，次高端價位對于區(qū)域酒企來說就是一場決戰(zhàn)，如果一個區(qū)域的龍頭企業(yè)(市級老大、縣級老大)不能占住次高端，那意味著他把次高端拱手讓給全國性品牌。

　　那么次高端怎么做?

　　品牌策略：在10億之前輕易不要啟動分品牌，主副品牌是上策，系列產(chǎn)品設置是;

　　價位策略：在100元快速起量的同時，要布局培育200元和400元價位段;

　　區(qū)域策略：一定要實現(xiàn)深度全域化，形成根據(jù)地+多個第二根據(jù)地的多維布局;

　　模式策略：要堅持公關團購為主要模式，以消費者培育為中心;

　　投入策略：保持對終端渠道投入的克制，避免資源被蒸發(fā)成價格。

　　法則四：堅定聚焦大單品

　　大單品一定是一個價位段的代表產(chǎn)品，也就是說酒企在一個價位段一定要穩(wěn)定，如果產(chǎn)品價位波動很嚴重，消費者的認知就是對企業(yè)的產(chǎn)品失去信任。當消費者對企業(yè)的產(chǎn)品和價格失去了信任之后，最簡單的做法就是拋棄。所以，價格的穩(wěn)定是對區(qū)域酒企重要能力的考驗。

　　做大單品形成消費者高頻次購買，一定要培育消費者酒水自點習慣。消費者酒水自點習慣與消費者培育有關系，但是所有的消費者培育都要投錢，都要有資源。酒企的資源不能交給經(jīng)銷商，這不是說經(jīng)銷商信不過，但經(jīng)銷商的“小動作”是有原因的，是由其角色決定的，也是符合人性的。

　　大單品給渠道的*空間肯定不會很高。大單品一定是以廠家為主，大量的費用是控制在廠家手里，經(jīng)銷商一定是配合企業(yè)，按照企業(yè)的思路、要求去運作市場。運作大單品，企業(yè)要承擔更多的責任。

　　法則五：堅持加強與本地消費者的互動

　　本土消費者是有情節(jié)的，區(qū)域酒企需要堅持并加強與本地消費者的互動溝通，可采用與當?shù)氐鼐壩幕嗪魬幕邮街黝}活動以及回廠游等方式，與本地消費者進行深層次溝通，占領當?shù)叵M者心智。

　　法則六：組織升級，打造阿米巴模式

　　為實現(xiàn)精耕市場戰(zhàn)略的落地，基于現(xiàn)實的競爭狀況，營銷組織職能進行下沉，區(qū)域酒企應在每個地級市、縣級市市場成立辦事處，由辦事處來組織執(zhí)行區(qū)域市場范圍內(nèi)的一切營銷活動。組織深度下沉、下沉到終端、下沉到和消費者建立直接的溝通，通過阿米巴模式，真正實現(xiàn)廠商之間協(xié)同發(fā)展，打造一個終端“天網(wǎng)工程”、消費者“人網(wǎng)工程”。即使一線品牌再精細，也無法抗衡區(qū)域酒企業(yè)的三倍兵力。

　　面對著全國名酒、省級老大品牌的聯(lián)合絞殺，市場留給區(qū)域酒企突圍的時間已然不多，是否能在有限的時間內(nèi)找到自己的位置，并且通過各項營銷要素的合理組合，集約、有效地夯實這個位置，是未來區(qū)域酒企所面臨的最為核心的命題。(原標題：名酒精細化下沉只剩3年窗口期，區(qū)域酒企如何求存?六大法則，請收藏)