1990年到2000年，是中國白酒行業(yè)發(fā)展的黃金十年。在這十年里，中國白酒行業(yè)風云變幻，從90年后國有糖酒改制承包私營，到2000年后的城市盤中盤搏殺，經(jīng)歷了改制、調(diào)整、布局、擴張的過程。至2000年前后，中國白酒行業(yè)諸強割據(jù)的格局已基本形成。各大酒企在各地市場迅速插旗，快速擴展的市場的需要專業(yè)的運營維護，白酒渠道大商在這樣的背景下應運而生。

　　大商的規(guī)模因地區(qū)人口總量、區(qū)域經(jīng)濟水平，經(jīng)濟結構不同有較大的區(qū)別，本文討論的大商，指的是年銷量2-8億的區(qū)域型大商。

　　在行業(yè)的黃金十年里，隨著經(jīng)濟體制的改變，消費觀念和習慣也同時發(fā)生了巨變。白酒產(chǎn)量與消費量也實現(xiàn)了跨越式增長，大商們作為市場的開拓者和排頭兵，連同酒企一起沖鋒陷陣，充分發(fā)揮自己在渠道端、終端市場的優(yōu)勢，與企業(yè)強強聯(lián)手，雙方都得到了迅速的發(fā)展。

　　近年來，由于白酒市場全國性的格局已基本形成，以地域、產(chǎn)區(qū)為中心分布的各品牌競爭也已經(jīng)達到一種微妙的平衡，大商們在這種表面平衡的角力中倍感壓力，感覺近期瓶頸明顯，遠期目標迷茫。如何尋找屬于自己的突破點和發(fā)展機會?是大商們首要思考的問題。

　　大商發(fā)展的瓶頸問題

　　1、酒企大單品全國化與渠道*之間的矛盾

　　業(yè)界大咖楊永華認為，大商的成功有三大要素：拿到好品牌、具備優(yōu)秀的經(jīng)營能力、采用先進的營銷模式。產(chǎn)品作為4P，可以說經(jīng)銷商有了好的產(chǎn)品就等于成功了一半。

　　有一定規(guī)模的酒企必然有著一款或者數(shù)款過硬的大單品來作為酒企的戰(zhàn)略增長目標重點來進行全國性推廣。但隨之帶來的問題是，隨著全國市場的推廣，各地經(jīng)銷商為了大單品走量的壓力，會挖空心思出貨，從而造成不可避免的竄貨、競相低價沖貨等問題。久而久之，這款大單品會變得有如雞肋“食之無肉，棄之可惜“，面臨“廠家要求賣、但賣了不**甚至還要倒貼”的現(xiàn)象“，成為一款“做死了”產(chǎn)品，因廠商均會對戰(zhàn)略性大單品傾注客觀的資源和精力，所以，這種情況對于廠商均有很大的傷害。

　　2、重資產(chǎn)比率過高，固定費用壓縮*，經(jīng)營風險較大

　　區(qū)域大商，尤其是做低端走量產(chǎn)品的大商，其組織形式多奉行“人海戰(zhàn)術“。如牛欄山在京津冀、長三角、珠三角培養(yǎng)的大商就是這種類型。在市場展開的初期，這一特點正是大商的優(yōu)勢，龐大的銷售人員隊伍會得到品牌所有方(生產(chǎn)商)的青睞，因其既可企業(yè)品牌在區(qū)域市場的迅速展開，又可之后的市場維護。但多達甚至千人的銷售團隊，會給大商帶來沉重的人員固定費用負擔，嚴重降低企業(yè)ROE指數(shù)，帶來較大的經(jīng)營風險。

　　3、市場初步展開完成，大商進入平穩(wěn)發(fā)展期后帶來的心態(tài)變化

　　在局部區(qū)域進入穩(wěn)定發(fā)展和有序競爭的狀態(tài)下，部分區(qū)域大商已經(jīng)沒有了市場開拓期的“激情滿滿、沖鋒陷陣”干勁，轉而不自覺地向坐商模式發(fā)展。具體表現(xiàn)為：打貨后直接加價配送給下游的分銷商賺取差價，自己維護市場的比率大大減少。而分銷商二批是多品牌運營，*優(yōu)先，不可能為特定品牌額外投入資源進行終端維護。如此長期會造成市場終端缺少維護，最終造成嚴重的問題。針對這種情況，部分酒企已經(jīng)率先開展渠道模式創(chuàng)新：撇開區(qū)域大商，化整為零，以市、縣為單位尋找獨立經(jīng)銷商進行品牌運作，以此來減少渠道環(huán)節(jié);重新選擇有想法、有干勁的中等經(jīng)銷商向大商培育，以此來增加渠道的活力。單純“中間加價型”的大商終究會被淘汰。

　　4、大商缺乏系統(tǒng)營銷理論指導，容易做出錯誤決策，對遠期目標迷茫

　　很多大商從批發(fā)部、小型分銷商發(fā)展而來，其中不乏家族性企業(yè)。誠然，在發(fā)展的前期，這樣的組織結構利于加強公司的凝聚力，便于管理。但在公司發(fā)展到一定規(guī)模后，公司部分決策層和中層已出現(xiàn)德不配位的現(xiàn)象，其管理水平已不能適應公司快速發(fā)展的系統(tǒng)化需求，影響公司長久的發(fā)展。

　　問題解決的路徑

　　1、科學的產(chǎn)品升級計劃和OEM開發(fā)產(chǎn)品雙管齊下，解決產(chǎn)品老化困境

　　一方面，任何大單品都有一定的生命周期，達到這個“產(chǎn)品壽命”，就表明現(xiàn)有產(chǎn)品升級或者培育新的大單品時機將要到來。要想升級后的大單品富有競爭力，首先是價格帶的上行，拉高產(chǎn)品價位可操作空間，滿足渠道各級成員的*空間需求。再以提煉核心賣點、包裝升級、品質升級三大抓手，以三元遞增的模式調(diào)整支持其價格帶上行，最終實現(xiàn)成功升級。如老村長20元光瓶酒，九江雙蒸18元藍標精米30+等都屬于比較典型的產(chǎn)品升級+培育新單品的成功例子。

　　另一方面，大商可以利用酒企的品牌力，選擇進行OEM開發(fā)貼牌，通過包銷等形式，開發(fā)區(qū)域獨有的貼牌產(chǎn)品。OEM產(chǎn)品具有低成本、高*空間、無串貨風險的優(yōu)勢，可作為自己的現(xiàn)金牛產(chǎn)品運作，在滿足自身的*需求的同時規(guī)避了酒企配額削減的風險。不難發(fā)現(xiàn)，在成功的大商所經(jīng)營的產(chǎn)品鏈中，必然有一款或者數(shù)款這樣的*型產(chǎn)品。

　　2、巧用渠道模式創(chuàng)新和費用動態(tài)控制，推動企業(yè)輕資產(chǎn)化

　　大商作為商流型企業(yè)，沒有傳統(tǒng)意義上的自投重資產(chǎn)，它們的重資產(chǎn)就是人員工資這一固定費用項目。所以，如何在人員層面增效減負，是大商內(nèi)部管理的核心問題。針對這一問題，部分大商在優(yōu)勢市場可考慮按以下的思路進行改革：① 精簡人員，減少不必要的人員配置;② 提高單人產(chǎn)出，每個人員使用的效率;③、費用轉移及動態(tài)控制：將人員費用、業(yè)務提成等費用項目與下游經(jīng)銷商按百分比聯(lián)合承擔，以減少公司固定費用的支出。

　　同時，在費用計算單位方面以動態(tài)的百分比代替固定金額計量，將費用支出與銷量掛鉤，減負→增效→成本轉移和共擔這三點可有效降低企業(yè)的負擔，推動企業(yè)輕資產(chǎn)化的轉變。

　　3、擯棄坐商心態(tài)，強化終端維護執(zhí)行

　　酒企和市場都不允許純粹靠轉手產(chǎn)品賺取中間*而不去做市場的大商存在，所以對大商來說，一方面應根據(jù)區(qū)域各地情況不同，靈活選擇諸如直銷、直分銷、深度分銷等方式有機結合，渠道模式的科學合理性，全盤套用某一種單一營銷模式的思想絕不可取。

　　另一方面，大商應積極通過人員調(diào)配在各地市場合理建立助銷團隊，幫助經(jīng)銷商出貨的同時終端的維護效率，以便在完成經(jīng)營目標的同時，達到升級自身的客戶網(wǎng)絡的目的。

　　4、在重大決策上謹慎而不保守，主動而不激進，相信專業(yè)的力量

　　首先，因為認知高度的問題，大商的明顯弊端主要體現(xiàn)在公司管理層的決策質量問題，以及對市場與行業(yè)的專業(yè)判斷。具體表現(xiàn)為：經(jīng)常會在有前景的贏利點過于保守，從而喪失好的戰(zhàn)機;在謹慎的時候過于激進，從而做出錯誤的決策。針對上述問題，大商應從公司發(fā)展層面考慮，引入專業(yè)營銷咨詢機構或職業(yè)經(jīng)理人，對公司進行全面梳理和診斷，制定出全面而系統(tǒng)的計劃，并針對一年中重大事件進行關鍵管理，同時落地，從而使企業(yè)這艘大船不會偏離航線。

　　乘著新時代的風浪，面對瞬息萬變的新市場，華策認為，傳統(tǒng)大商業(yè)態(tài)應與時俱進，通過解析，解構，重構思維認知，客觀評價自身的優(yōu)勢和劣勢， 立足本區(qū)域市場，加強廠商聯(lián)動，終究會找出屬于自己的發(fā)展路徑。