經(jīng)銷商聯(lián)合抵制進貨，如何預(yù)防與應(yīng)對？

　　企業(yè)做大了，話語權(quán)強了，或者是企業(yè)還不是太大，但是處于快速成長期階段，會不會碰上某個地方幾個、幾十個經(jīng)銷商向公司提出某項特殊訴求，否則將聯(lián)合抵制進貨的意外事件？估計很多企業(yè)都遇到過，只不過對抗的激烈程度有所差異。在經(jīng)銷商管理中，我們把這類以抵制進貨為由頭的事件稱為經(jīng)銷商的群體性事件。

　　經(jīng)銷商為什么聯(lián)合抵制進貨？是不是你們的貨不好賣了？肯定不是，恰恰相反，應(yīng)該是非常好賣的市場反應(yīng)。為什么？如果不好賣，直接不要進貨就是了，何必搞一出聯(lián)合抵制進貨的大戲，因為一個人不進貨，動靜太小，怕廠家看不到。聯(lián)合起來抵制進貨，一是廠家占據(jù)話語主導(dǎo)權(quán)，經(jīng)銷商只能聯(lián)合起來才有與廠家對等的對話機會；二是抵制進貨不是目的，是手段，就像上訪是手段，解決訴求才是目的。

　　所以，處理這類問題，原則性與靈活性要兼具。既不能讓經(jīng)銷商覺得“鬧一鬧，就有效”，從此一發(fā)不可收；也不要讓經(jīng)銷商覺得這個企業(yè)太不把我當回事兒，什么事情都沒有商量的余地。銷售人員談判，要抱有一個基本的觀點：商業(yè)活動，沒有什么是不可以談的，關(guān)鍵是用什么交換。

　　孫子曰：故我欲戰(zhàn)，敵雖高壘深溝，不得不與我戰(zhàn)者，攻其所必救也；我不欲戰(zhàn)，畫地而守之，敵不得與我戰(zhàn)者，乖其所之也。經(jīng)銷商管理的沖突處理，一如兩軍對壘，既分事中的“戰(zhàn)與不戰(zhàn)”，也分事前的“攻其所必救，乖其所之也”。

　　經(jīng)銷商們發(fā)生聯(lián)合抵制進貨的群體事件，不是廠家的某項政策成為事件的導(dǎo)火索，就是某項政策損害了經(jīng)銷商的共同利益，可見，發(fā)生這類事件，大多是在新政策導(dǎo)入的時候最容易引發(fā)，比如說產(chǎn)品漲價、進貨起訂量增加、引入新的渠道商、費用執(zhí)行新規(guī)等。從預(yù)防的角度上來說，也有三個方面要注意。

　　如何預(yù)防？現(xiàn)在常用的有三個方法：1、經(jīng)銷商管理的民主與集中；2、經(jīng)銷商的社區(qū)運營；3、在經(jīng)銷商中穿插“眼線”。

　　一、經(jīng)銷商管理的民主與集中

　　經(jīng)銷商管理也講究民主與集中，什么叫民主與集中？很多人說，你對經(jīng)銷商講民主以后，就沒有辦法干活了，因為任何政策其實都是在經(jīng)銷商頭上加了一個緊箍咒。你說1000元起送貨，他們說門檻太高；你說要開發(fā)新渠道引入新的經(jīng)銷商，他們說市場價格肯定會搞亂。好像一旦民主，啥事都干不成了。我們在每項區(qū)域性政策推動之前，與經(jīng)銷商私下溝通，其實是一種變相通知。你說有幾個經(jīng)銷商會認為，哪個廠家離開了自己，一定會完蛋？少之又少。有幾個經(jīng)銷商認為，只要自己反對，廠家的這項政策一定不會執(zhí)行？少之又少。有幾個廠家認為，自己的政策就一定有利于市場？我想，也是少之又少。有幾個廠家認為，任何政策都一定是對廠家有百利而無一害？我想，更是少之又少。所以，民主就是在政策推動之前，讓廠家和商家都有一個心理準備，同時，盡可能減少政策執(zhí)行后對經(jīng)銷商、也是對廠家的傷害。

　　經(jīng)銷商管理的民主與集中，就是在政策，尤其是重大政策推進之前，務(wù)必要學會一對一的與經(jīng)銷商溝通，在每次溝通時，學會問這樣一句話：

　　“趙總，如果這個方案執(zhí)行起來的話，您覺得我們在執(zhí)行過程當中，必須要注意什么？”

　　通過經(jīng)銷商的反饋，也能彌補政策制定的漏洞，減少政策的“硬著陸”，實現(xiàn)“軟著陸”。

　　二、經(jīng)銷商的社群運營

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都利用微信、qq建立了經(jīng)銷商交流群。但事實上大多數(shù)企業(yè)都疏于對這樣的信息群進行管理。如果有經(jīng)銷商在群里發(fā)牢騷，企業(yè)不能及時引導(dǎo)，導(dǎo)致其他經(jīng)銷商跟進質(zhì)疑，一句牢騷就會演變成輿論焦點；或者是企業(yè)長期在群里潛水，沒有話題引導(dǎo)，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)銷商認為在群里說話不方便，另立山頭，企業(yè)管理的經(jīng)銷商群“雖生猶死”。

　　經(jīng)銷商社群的運營，如果沒有明確的發(fā)展計劃，在今天這樣一個信息發(fā)達的社會，建不建這個群，其實意義不大。建群，反而弊大于利。無管理人員、無內(nèi)容運營、無反饋機制，這樣的“三無”群容易成為經(jīng)銷商抱怨的垃圾桶，也容易觸發(fā)經(jīng)銷商的群體不良情緒。所以，對于這樣的群，要么不建；要么把他做成“死群”，盡快解散。

　　那么社群對于經(jīng)銷商管理，是不是一點用都沒有呢？也不盡然，針對某個事件建立臨時主題群，尤其是正向主題的臨時群，也是一個不錯的選擇。比如“企業(yè)20周年慶籌備群”、“全國性國慶大促交流群”、“《2016年導(dǎo)購技巧培訓(xùn)手冊》宣導(dǎo)群”等，但是要注意運營一段時間后，及時解散。

　　1、群一定要有主題，主題越明確越好。管理員應(yīng)該隨時提醒群員不要發(fā)表與主題不相關(guān)的內(nèi)容；

　　2、群要學會升級，要么通過變換主題來升級、要么通過提高準入條件來升級，篩選掉那些負面情緒太多的經(jīng)銷商成員；

　　3、死群、過期群、臨時群一定要及時清理、解散，不要成為某些群體事件的“定時炸彈”。

　　三、在經(jīng)銷商中穿插“眼線”

　　預(yù)防經(jīng)銷商扎堆鬧事，民主集中制，只是解決了企業(yè)的態(tài)度問題，群管理只是解決了事件發(fā)生的幾率問題。經(jīng)銷商真要鬧事，你就算一個個征求意見了，也可能找不到鬧事的根源；就算你不去建社群，經(jīng)銷商自己也會拉群討論。預(yù)防措施當中最有效的，還是在經(jīng)銷商當中穿插“眼線”。

　　“眼線”也分為兩種，一種叫“上眼”，多是由某個經(jīng)銷商來承擔；一種叫“下眼”，多是由經(jīng)銷商某個不起眼的員工來承擔。

　　無論銷售環(huán)境多么簡單的區(qū)域，區(qū)域銷售人員都應(yīng)該有一個鐵桿的經(jīng)銷商，他可以是區(qū)域的標桿、表率，也可以是你的老鄉(xiāng)、故交。這個經(jīng)銷商不僅要成為你政策支持者和追隨者，他也要成為你經(jīng)銷商中的“眼線”。經(jīng)銷商內(nèi)部有什么事情，他很可能不會直接告訴你，但他多半會提醒你，這就是“上線”的價值。

　　還有一種“眼線”，叫“下眼”，他一般是由經(jīng)銷商底層的員工，比如訂單員、導(dǎo)購員、基層銷售之類的人員充當。因為他們是和企業(yè)直接打交道的人，本身又是經(jīng)銷商的基層人員，銷售人員只要稍用點心思，就能和他們建立良好的關(guān)系。和他們打交道，保持一個原則，叫尊重先行，把尊重做好了，其他的問題都不是問題。一旦經(jīng)銷商有個什么風吹草動，他也會張哥長、李哥短地給你通風報信。

　　如何應(yīng)對？

　　預(yù)防經(jīng)銷商的群體性事件是理想狀態(tài)，但是很多時候，我們不得不面對，如何處理已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)銷商群體性事件。

　　一、上門對話，而不是等對方找上門來。

　　處理群體性事件要有姿態(tài)，所謂姿態(tài)，就是要主動上門，而不是等一群人圍到企業(yè)總部或者辦事處來。

　　上門的好處在于，讓經(jīng)銷商感覺到我愿意聽你說，你認為是上門“負荊請罪”也好，還是上門“微服私訪”也罷，比經(jīng)銷商逼上門，今天不解決我就不走要好解決得多；

　　二、分開一對一了解，而不是一對多的集體對話。

　　上門對話，有些企業(yè)比較“官僚”，總部或者區(qū)域在地方上組織一個經(jīng)銷商座談會，讓所有參與鬧事的經(jīng)銷商一起來“面對面”談問題。這種方法好不好，我不能一概而論。在一對多的談判中，企業(yè)要想在會場解決問題，基本很難。

　　為什么？一是人多嘴雜，企業(yè)就算是想控制話題方向，恐怕也是眾口難調(diào)，某個經(jīng)銷商在現(xiàn)場很可能由A問題引出了B問題，又引出了C問題，其他經(jīng)銷商一想，是啊，我也好像有，麻煩了，“解決問題大會”成了“制造問題大會”；二是聚在一起，負面情緒容易醞釀和集中，而且容易讓經(jīng)銷商產(chǎn)生“還是人多力量大”的感覺，一旦引導(dǎo)不當，反而會激化矛盾；

　　三、從小弱經(jīng)銷商安撫起，從最容易解決的地方下手

　　與經(jīng)銷商上門對話的順序，也是有講究的。是不是從的經(jīng)銷商入手？是不是從鬧得最兇的經(jīng)銷商入手？都不是，恰恰相反，應(yīng)該從最小、最不起眼的經(jīng)銷商入手。

　　為什么？最小、最不起眼的經(jīng)銷商平時受到重視的機會本來就比較少，企業(yè)放低姿態(tài)首先從他開始，經(jīng)銷商對待訴求這個事件的心態(tài)會更理性一些，敘述整個事情的來龍去脈也會更客觀一些；其次，企業(yè)優(yōu)先考慮他的感受，他也會成為被攻破的堡壘，即使他不表態(tài)反對聯(lián)合抵制進貨這個事兒，他也會趨向中立。

　　四、除了這個訴求，還有其他需要解決的問題嗎？

　　經(jīng)銷商聯(lián)合抵制進貨這種群體性事件需要達到的主要訴求，有沒有可能完全滿足經(jīng)銷商的要求？我只能說這種可能性很小。就算是經(jīng)銷商以進貨為要挾，要求辭掉某個區(qū)域人員這樣的要求，只要是區(qū)域人員沒有營私舞弊、貪贓枉法，只是工作方法與技巧的問題，也不可能完全達到經(jīng)銷商的訴求。

　　為了緩解矛盾、減少沖突，對于這種大型沖突的處理，還有一個基本技巧，就是選擇性地解決經(jīng)銷商的某個替代性需求作為備選，以平衡經(jīng)銷商的心理。

　　所以，在這種一對一的拜訪中，最后需要問的一句話是：趙總，除了這個訴求，還有其他需要解決的問題嗎？

　　五、有問題解決問題

　　在現(xiàn)實沖突中，有沒有可能是區(qū)域人員有違規(guī)的操作，導(dǎo)致經(jīng)銷商利益受損的？當然會有，尤其是銷售人員利用信息不對稱，吃、拿、卡、要，只壓銷量，不做助銷，導(dǎo)致區(qū)域市場天怒人怨，民怨沸騰的事兒，廠家趁勢割掉毒瘤，是皆大歡喜的事情。

　　這種問題的處理需要注意的是，不僅是問題人員要拿掉，問題人員的下屬人員，也要調(diào)離區(qū)域，進行換崗，而不是拿掉一個問題人員了事。

　　六、拿人頭祭銷量

　　有沒有可能碰到廠家不當機立斷，不“殺”兩個人就無法平息眾怒的情況？有時候，你無法用對錯來解釋，而只能照顧情緒；或者錯即使不在銷售人員，你也不得不先做出把人員調(diào)離的決定。這就是銷售人員心比天高，命如草芥的可悲之處。

　　用區(qū)域銷售人員的“人頭”，來換取銷量，既是最不得已的方法，也是最悲情的方法，這在一些快速發(fā)展的中小企業(yè)里也并不少見。